Las Cajas Rurales, operan en un entorno fuertemente competitivo, donde cada vez están menos asegurados los «nichos territoriales» y la tradicional fidelidad de su clientela. Como cooperativas que son, se espera de ellas el cumplimiento de una serie de objetivos sociales claramente establecidos y definidos, a nivel legislativo y estatutario, y socialmente reconocidos. Sin embargo, como entidades financieras, deben operar en un entorno donde es fundamental la búsqueda de rentabilidad como vía de creación de valor y servicio, sostenida sobre unos adecuados niveles de solvencia.
Aunque sometido en estos momentos a un profundo proceso de revisión y reestructuración, el modelo actual de rentabilidad de las Cajas Rurales en su conjunto se basa en gran medida, más en unos altos márgenes recurrentes que en el mantenimiento de una elevada Eficiencia Operativa soportada en un adecuado control de costes de explotación. Ello supone una progresiva pérdida de competitividad respecto de las restantes entidades de depósito. Sin embargo, dentro de las Cajas Rurales existen diferentes modelos de negocio caracterizados por los diferentes esquemas de generación de rentabilidad.
Es esencial que el proceso de revisión y reorganización en el que se encuentra inmerso el sector de las Cajas Rurales contemple, entre otros criterios estratégicos, un serio replanteamiento de sus estructuras de costes, con el fin de ganar competitividad frente a las restantes entidades financieras. El modelo debería facilitar la consolidación de estructuras operacionales para reducir significativamente los gastos generales hasta los niveles de, al menos, aquellas Cajas Rurales más competitivas en este sentido. Esta consolidación pasaría por un rediseño del actual modelo de relación entre Cajas, de modo que la estructura de integración resultante debería:
a)Facilitar el crecimiento (para no perder cuota de mercado), tanto orgánico – manteniendo el tradicional engarce de la cooperativa de crédito con su clientela local y apalancarse en esa ventaja para seguir profundizando en desarrollo de producto y líneas de negocio – como inorgánico – a través de diferentes modalidades de integración.
b)Generar economías de escala – más allá de las tecnológicas actuales - que eleven la eficiencia a niveles competitivos, a través de la concentración de las tareas administrativas (back-offices) en centros de servicios compartidos, pasando por una profunda redefinición del modelo operativo de la oficina, que debe centrarse en la venta y el asesoramiento financiero, cediendo a los canales electrónicos la carga operativa tradicional de ventanilla.
En cierta forma, la actual figura jurídica del Sistema Institucional de Protección (SIP), adecuadamente gestionada, puede servir de instrumento que garantice un mejor acceso de sus miembros a los mercados de financiación mayorista y, por ende, facilitar el crecimiento, aunque imponga una mayor disciplina de riesgos y una mayor coordinación de las políticas de gestión de balance. Ello conlleva inexorablemente a equiparar las estructuras de costes de sus miembros (ya hemos visto su correlación con la generación de rentabilidad) por lo que se hará necesario profundizar en la integración de tareas administrativas, canales y en la convergencia de modelos de costes y oficina.
